什么是OKR

写在前面

最早是21年在小米实习的时候在一场讲座上听到OKR，但还是最近在RBM的硕士毕业项目才开始真正第一次写，对于什么是OKR，感觉我一直处于半知半解的状态，这两天稍稍学习了一下，想尝试从我的角度说说OKR是什么

什么是OKR

OKR是Objective&Key Results（即“目标与关键结果”），简单来说就是我想要达成什么样的目标以及如何实现它，是一个目标管理工具：

• Objectives是目标（O），回答的是“我想要完成什么”

• Key Results是一系列可衡量的关键结果（KR），回答的是“如何实现目标”

通过OKR,向上可以承接一个组织的使命、愿景、战略，同时向下能启发更底层的项目与任务

OKR与KPI有什么不同？为什么要使用OKR？

简单来说，OKR是一种目标管理方式，而KPI是一种绩效考核方式。

KPI（Key Performance Indicator 关键绩效指标）是用来衡量某一位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式，如在某长视频公司上级布置下来今天二季度销售额达到xxx万元，付费会员数达到xxx人，视频人均播放时长达到xx分钟，从最终的结果是否达成来考察绩效，不关注过程，一切用指标说话。

但使用KPI存在一些问题，这里以最近看的一本书《小米创业思考》中的事例加以说明：

• 有些事情值得做，但在做出来一部分前无法衡量，因此也无法制定明确目标，陷入“先有鸡还是先有蛋”的问题，比如16年小米手机业务陷入低谷时，横空出世的小米MIX开拓了“全面屏”的理念，很大程度上挽救了消费者对于小米手机的口碑及为进军高端市场铺路，开发MIX前很多工程难题是否能被解决及需要多少资源仍然是未知数，但结果证明投入是值得的，这些都是无法用KPI衡量的
• 为了完成可测量的目标，可能实际的执行手段与该目标要达到的愿景正好相反，小米公司希望产品能为用户提供独特价值，建立科技生态，做大家电业务时，开始从1999元的10kg智能滚筒一体机切入市场受到了广泛好评，但后面由于急于实现规模增长，推出了799元的传统波轮产品，这样的产品虽然能帮助达成销售目标，但“用户价值增益”不明显，陷入与其他厂商价格战的泥潭里，同时还消耗了小米的品牌价值，明显是不值当的。在这个案例里，部门的增长目标与集团的整体目标发生背离。

而OKR的出现解决了上述问题，他的好处在于全员参与、逐级分解、互相协同，每一层的O（目标）都对应分解为阶段性的几个KR（关键成果），而上一层的KR又将有效指导下一层团队的O，且可以跨团队组织印证协同，不同层级，不同部门之间可以依照OKR系统实时“对表”，具体而言有以下几个好处：

• 连接战略与执行，联通全局和个体
• 聚焦目标，思考更深度
• 信息透明共享，减少部门间壁垒
• 激发人才自驱力

关于OKR与KPI的区别，我列了一个表格以帮助理解：

如何制定OKR

如何制定“O”：

• 聚焦高优：突出目标，不分散精力
• 目标有挑战：使劲够一够能够的着

如何制定”KR”:

• 有相关性：对O形成支撑
• 可衡量：有衡量标准，通过数据量化
• 数量适中：KR应在3~5个